De acordo com a literatura, projetos são iniciativas com começo e fim, com o objetivo de entregar algo único, algo de valor único! Isso pode ser um protótipo de um produto, um serviço, um resultado específico (uma análise, uma pesquisa), bem como uma experiência (um projeto de viagem, por exemplo).

Gestão de projetos é uma disciplina administrativa, que considera o uso otimizado de recursos em restrições de projetos, como escopo, prazo, custos, qualidade, recursos físicos ou humanos e riscos. Com ela surge a função, ou o papel, do gerente de projetos, que, ao longo do desenvolvimento da profissão e da necessidade das organizações, vem se reformulando e se adaptando. O gerente de projeto (GP) pode ser classificado em três fases ou níveis de competência: GP1.0, GP2.0 e GP3.0

• GP1.0: surgiu dos projetos clássicos, com incertezas menores, mas grandes desafios de gestão em virtude das restrições de recursos. Gerenciava as restrições com grande detalhamento, apesar de deixar de lado a equipe, gerenciando mais que liderando, uma visão quase do fordismo (empresas e projetos são máquinas). A previsibilidade é a bandeira de sua atuação.
• GP2.0: evolução do anterior, é tecnológico, tem grande facilidade em usar as mais diversas práticas, ferramentas e abordagens de gestão, para projetos de diferentes características e, até mesmo, no desenvolvimento de produtos. Aprendeu sobre agilidade, lean, entende e usa interações, incrementos e mais comumente aplica o Scrum. Contudo, cada projeto e cada produto em sua caixa e nada de miscelâneas, usa o que o framework os orienta.
• GP3.0: é uma evolução do 2.0, no sentido de que entende que, no fundo, o que importa é entregar o projeto e o seu resultado de valor. Conhece mais ainda as diversas abordagens ágeis e entende que existem e irão continuar a existir projetos preditivos; que cada projeto, ou melhor, cada organização é única, então, por que seguir frameworks? Por que não adaptar a cada contexto o que temos de melhor em todas as abordagens? Por que não pensar em termos de entregar valor a menor risco, mesmo que para tal use qualquer abordagem?

Portanto, ser híbrido como gestor de projetos é, além de uma tendência, uma necessidade. Quer sejam denominados como esse ou com outro nome, devem liderar pessoas em projetos ou em desenvolvimento de produtos, em ambientes cada mais incertos da vida corporativa cotidiana

Texto desenvolvido por docentes do curso de MBA em Gestão de Projetos e Produtos: Abordagens Híbridas.

Kleber Ramos – mestrando em Administração, MBA em Administração (USP), engenheiro de controle e automação pela UNIFEI, certificado Project Management Professional (PMP) pelo PMI, certificado Scrum Master pelo Scrum Institute, agilista disciplinado DASSM pelo PMI, entre diversas outras certificações profissionais. Tem mais de 20 anos de experiência de mercado, atuando em empresas do setor industrial, financeiro e de serviços, além de ser sócio-proprietário do Grupo Difusão – Consultoria e Treinamentos.

Gestão de projetos é uma disciplina e, ao mesmo tempo, uma arte que considera a necessidade de gerenciar.